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2025/01/22
近日，上海市会计学会组织开展了以全面预算管理为主题的专业培训活动。数十家上市企业及国央企财务管理人员、信息化负责人出席活动，共同探讨如何利用全面预算管理提升企业战略管理水平。
其中，蓝科中国合伙人巩炜作为特邀演讲嘉宾，围绕全面预算管理体系信息化建设这一主题，向参会人员分享了实践经验与落地过程中的常见难题。
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全面预算管理以其全员、全程、全方位的特性，已经从单一的财务管理工具蜕变为企业战略管理的重要支撑。
企业启用全面预算，是希望实现对自身的全方位预算管理，对未来的发展有相对稳定的预期。
与外界理解的不同，全面预算绝不是简单地汇总各部门预算指标，它的核心目标是帮助企业构建清晰的战略目标和稳定的发展预期，覆盖了财务、人力资源、生产、销售等多个维度，从而涉及到底层的权责与利益分配。
在这个过程里，如何编制、推行、灵活调整这些指标，是企业不得不面对的关键挑战。
大多数企业希望实现的全面预算是第三阶段的业财一体化，然而，这一目标的实现并不轻松。
正如巩炜讲到的：第三个阶段不论集团下辖多少家公司、多少个部门，所有的人员都需要参与整个预算的编制、管理与执行分析，把预算真正当成一个管理工具使用。讲到这里，大家的第一反应可能是觉得对业务部门的要求太高了，对吧？这一点我们也是深有感触。如果企业希望部署全面预算系统，它考验的其实不是乙方，而是自己内部的管理水平、管理能力等。
全面预算作为有机、动态的整体方案，需要实现预算和生产运营管理的深度绑定，也离不开业务部门的深度参与。
同时，由于信息化水平不足、数据来源分散、战略规划模糊等原因，企业往往缺乏高质量的历史数据，导致预算与实际执行的偏差难以追溯和分析。
如果这些问题无法有效解决，全面预算系统可能沦为形式化的填报工具，难以发挥真正的管理价值。
对于上市公司、集团企业或国央企来说，庞大的体量和复杂的业务关系让全面预算的落地阻碍重重。企业要面对的不止是技术性问题，还有跨部门、跨子公司的业务划分与流程管理等组织协调问题。
对此，巩炜建议，预算系统需要集团的整体投入，仅靠财务部门无法实现。所以在全面预算前，我们会建议企业先开启对内部的咨询梳理工作，借助Excel等基础工具尝试跑通预算体系后，验证其可行性后，再考虑系统化的实施。
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在谈及如何构建全面预算体系时，她补充道：第一步，我们会建议企业从管理准备和数据准备入手，并在这个基础上逐步衍生出对外的财务报表和对内的管理分析报表，从而构建起闭环的财务预算管理体系。这一体系的核心是整合完善的财务数据与业务数据，构建起真正能指导管理的管报体系。
以蓝科中国的客户实践为例，蓝科并非单纯提供系统部署，而是通过整体梳理企业往期财务数据、建立了完善的合并报表信息化体系后，再在此基础上引入预算管理与预测(Lucanet.Planner)：
全面预算编制过程中，8188www威尼斯官网企业需要根据不同规划时间或业务预期生成多个预算版本。蓝科的系统能够快速生成并对比多个版本，帮助企业及时发现差异并进行调整。
预算编制的颗粒度和维度选取是全面预算的关键。蓝科的系统可根据企业需求提供灵活多样的预算形式。例如，企业既能看到按子公司划分的报表，也能穿透到不同业务、部门的细分数据，并支持预算合并与抵消功能，确保数据完整性与一致性。
在日常业务活动(如报销、费用管控和仓储管理)中，企业的数据往往分散于多个系统。蓝科通过实现业务管理系统的双向集成，建立数据联动机制。预算数据不仅能控制外部系统，还能接收回执数据，便于后续分析。
蓝科能够根据企业需求提供个性化的数据驾驶舱展现形式。用户可以自定义指标，穿透数据至最末级的原始凭证或业务单据。同时支持财务人员自定义Excel模版，实现套表输出，方便企业对外报送。
蓝科系统支持按时间和模块进行滚动预测，并可在不断获取实际执行数据的基础上实现动态修正。通过前期数据定义，系统能够实现多维度的自动预测，帮助企业更精准地规划未来。
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最后，巩炜着重强调了合并报表与全面预算的统一性：高效的预算模型离不开统一的实际数据基础。考虑到企业在预算编制的时候会涉及合并抵消预算分析，那就需要财务合并做对标分析，所以我们建议企业将合并报表和预算编制当做一个有机的整体，统一在同一个平台中运行。
蓝科财务咨询(上海)有限公司(简称：蓝科中国)是蓝科集团负责中国大陆及港、澳、台地区业务的在华子公司。蓝科中国总部位于上海，并在北京及深圳设立了分支机构。蓝科中国将Lucanet的产品理念与本土企业特点及实际需求相结合，引进全球财务管理优秀实践经验，在中国企业中落地生根，并坚持产品本地化、实施本地化、售后本地化，和我们遍布全国的生态伙伴一起为数百家来自不同地区和领域的本土企业提供了持续的优秀的本地化服务。
